10 passos para tratar um pedido de mudança em um projeto

Como muitos gerentes de projeto reagem: “Esse cliente é louco. Ele não sabe o que quer. Cada hora pede uma coisa diferente e eu que me ferro. O pior é que ele não quer nem saber de mudar o prazo ou o orçamento do projeto. Diz que o problema é meu. E o meu chefe, me pede para dar um jeito para não causar stress com o cliente”. Alguma novidade?! Não, certo?! Talvez só mudem as palavras.

Assista o vídeo, para saber como sair dessa “roubada” e tratar os pedidos de mudanças:

A primeira questão é: será que os pedidos de mudança que ocorrem são realmente importantes? Irão, de fato, agregar algo de valor à solução? Estão alinhados com os objetivos que se pretende atingir com o projeto? Ou serão apenas alguns “já que...” ou “aproveitando, que tal fazer isso também ?!”? Ou seriam ainda, apenas “caprichos”? Digo isso, porque em muitos dos pedidos que vemos, o solicitante nem se lembra do que pediu algumas semanas depois, e quando vê algo modificado ainda pergunta: “Quem mudou isso aqui? Por que? ”. E esse tipo de colocação, infelizmente, na maioria das vezes vem dos executivos mais altos.

Bem, antes de discorrer efetivamente sobre o processo que o gerente de projetos deve seguir – totalmente em acordo com as principais publicações mundiais, ou seja, como está na “cartilha” do Guia PMBOK, vamos ver algumas causas de fracasso em projetos:

Fonte: PMI, RJ

Segundo essa pesquisa apresentada, o item “Mudanças do Escopo Constantes” é a segunda maior causa de falha em projetos, seguida de “Escopo não definido adequadamente”. Será que essas duas causas estão ligadas?! Certamente sim, mas não quero tratar aqui nesse artigo sobre essa ligação direta, porque aí teria que falar um pouco mais do modo de bem definir o escopo de um projeto do que de Gestão de Mudanças em si – que é o assunto principal deste artigo.

COMO RESOLVER ISSO, afinal?

É bem simples e certamente muitos já o fazem:

Os 10 passos para tratar um Pedido de Mudança em um Projeto:

1.     Nunca diga não à um pedido de mudança;

2.     Nunca fique bravo com seu cliente quando ele te pedir algo adicional no escopo do seu projeto;

3.     Acate imediatamente o pedido de mudanças e diga a ele que irá analisar e que dará um retorno brevemente;

4.     Descreva o que solicitado pelo cliente em um documento intitulado “PEDIDO DE MUDANÇAS” (em inglês, “Change Request”) ou peça para o solicitante descrever;

5.     Analise os impactos da mudança no projeto junto com a equipe;

6.     Peça aprovação de quem tem o poder para tal;

7.     Caso seja aprovado: comunique a todos e ao solicitante. Caso seja negado: comunique ao cliente;

8.     Uma vez aprovado: atualize seu plano de projeto;

9.     Implemente a mudança;

10.  Toque a vida – uma vez aprovado o projeto continua dentro do prazo, dos custos e o cliente fica feliz.

Apesar de ser “simples assim”, convém falarmos de alguns detalhes sobre os passos 4, 5 e 6.

Os detalhes sobre o passo 4:

Passo 4.     Descreva o que foi solicitado em um documento intitulado “PEDIDO DE MUDANÇAS” (em inglês, “Change Request”) ou peça para o solicitante descrever

1.     Esse pedido não pode ser “Verbal”. Ele deve ser feito necessariamente “POR ESCRITO” – “SALIVA NÃO SE ARQUIVA”. Tem que ser via um DOCUMENTO de modo que possa ser apresentado em alguma necessidade.

2.     Você deverá fazer o processo completo independentemente do cargo de quem está pedindo a mudança – inclusive se o solicitante for seu chefe, um diretor ou mesmo o presidente da empresa.

3.     Atenção à FORMA de fazer a formalização: apesar de sugerir seguir todo o processo independentemente do cargo, existem diferentes formas que mais se adéqua à cada situação. São elas:

a.     Quando o solicitante for um analista com cargo baixo na empresa: peça para ele mesmo preencher o documento de “Pedido de Mudança”, assinar e pedir para o gerente da área dele também assinar. Muitos dirão: “Que burocracia”. Ótimo. Uns 25% irão desistir, portanto 25% de pedidos à menos. Outros dirão: “Olha, pensando bem, acho que está bom do jeito que está”. Mais 25% à menos. Agora só faltam 50% dos pedidos. Fique tranquilo; pode ter certeza que se for algo realmente importante eles seguirão em frente com os pedidos.

b.     Quando o solicitante for um gerente de área com cargo alto na empresa: nesse caso, seja mais gentil e preencha você o documento de Pedido de Mudanças por ele. Mas em seguida peça para ele assinar.

ATENÇÃO à duas coisas:

1. Essa primeira assinatura é a do SOLICITANTE, simplesmente. Não é a APROVAÇÃO DO PEDIDO DE MUDANÇA em si, que já autoriza a sua implementação. É apenas o OK inicial para que você, como Gerente de Projetos, possa AVALIAR OS IMPACTOS que a mudança solicitada irá trazer para o projeto.

2. muitas vezes apenas a análise de impacto em si, toma um grande tempo ou vai gerar custos para realiza-la. Imagine se tiver que viajar para um local distante para avaliar a mudança. Quem assumirá esses custos? E durante a análise de impacto da mudança? Paralisa o projeto? Se for o caso, aponte esse tempo e esse custo no Pedido de Mudança e somente avalie de fato os impactos mediante o OK do aprovador, onde ele assuma esse ônus da análise.

c.     Quando o solicitante for seu chefe: seja ainda mais gentil – nesse caso não precisa solicitar que ele ou alguém preencha qualquer documento. Nesse caso, sente com a equipe e avalie os impactos da mudança solicitada. Em seguida, envie um e-mail para seu chefe – já com todo o resultado da análise de impacto e escreva algo mais ou menos assim: “Caro chefe, bom dia. Ontem o senhor pediu para mudar tal coisa no projeto [aliás, excelente ideia, hein chefe? ]. Entretanto, isso trará um custo adicional de tanto e precisaremos de mais tanto tempo para implementar. Pois teremos que fazer tal coisa, tal coisa e tal coisa. Mais um detalhe: precisaremos de mais x recursos e correremos os riscos tais, tais e tais. Para minimizá-los, teremos que fazer tal e tal coisa, que também já foram considerados nesse prazo e custo adicional.

Tudo bem? Podemos tocar em frente? ”

Aguarde a resposta dele via e-mail. Quando voltar o OK, imprima esse e-mail, guarde-o com muito zelo; coloque-o na PASTA DE ACOMPANHAMENTO do Projeto (caso não conheça essa pasta, veja um artigo meu sobre esse assunto no meu Linkedin ou no meu blog www.robsoncamargo.com.br ). Por que?Caso ocorra algum esquecimento por parte do seu chefe, você tenha a prova do “crime”.

Sobre a aprovação nos casos “a” e “b” falarei um pouco mais adiante.

Detalhes sobre os passos 5 e 6:

5. Analise os impactos da mudança solicitada no projeto junto com a equipe

Ao analisar o Pedido de Mudança, o gerente deverá considerar:

. Qual o impacto se não implementar a mudança?

. Se existe outras alternativas que possam substituir a implementação da mudança solicitada – por exemplo, alterar um processo;

. Escopo: O QUE terá que ser feito e COMO será feito;

. Prazo: quanto tempo irá acrescentar ao projeto;

. Orçamento: qual será o custo incremental;

. Risco: analisar se existe um novo risco em função do pedido de mudança;

. Recursos: quais recursos serão utilizados e a disponibilidade destes recursos;

. E, por último, a Qualidade: se o pedido de mudança afetará a qualidade do produto a ser entregue.

Caso você queira, em nosso site www.robsoncamargo.com.br você encontrará um Template de um Pedido de Mudança que poderá ser utilizado na sua empresa. Basta entrar na área de Downloads,ok?!

Detalhes sobre o passo 6:

6. Peça aprovação de quem tem o poder para tal.

Quem aprova normalmente é um diretor, um sponsor ou um comitê, que nós costumamos chamar de “Comitê de Controle de Mudanças – CCM” (em inglês Change Control Board – CCB). Normalmente quem paga a conta é que tem o poder para tal aprovação.

Imagine uma pessoa construindo uma casa que é está sendo paga pela sogra? Nesse caso, para o solicitante, pode mudar à vontade – pelo menos em termos financeiros, afinal, não é o solicitante quem vai pagar a conta mesmo?! Agora, quando o solicitante é quem paga, aí muitas coisas mudam de figura. Muitos certamente dirão “Sabe, pensando bem, que do jeito que está atualmente está ótimo! Deixa essa mudança para lá! Pode deixar como está! ”

“E se minha empresa não usar esse modelo ou meu chefe disser para não utilizar com os nossos clientes? ”

Se a sua empresa ou o mercado em que você atua não tem a prática fazer isso, procure seguir o processo do mesmo jeito. Antes, porém, alinhe com o seu diretor e procure adotar a seguinte atitude:

. Se o seu diretor disser: “Nós não vamos apresentar a conta para o cliente, nós vamos assumir os custos de eventuais mudanças”, faça o registro, em uma planilha, de todos os pedidos de mudança acatados, com seus respectivos prazos e custos adicionais que cada pedido gerou.

. Se o seu diretor apoiar: siga todo o passo citado acima, colocando para o cliente, desde o início do projeto, as regras do jogo, claramente.

Como dizia a minha avó:“O combinado não sai caro”.

Portanto, caro gerente de projetos: nunca toque um projeto sem um processo de Gestão de Mudança definido e, preferencialmente, apresentado previamente ao cliente.

Um último ponto: a Ética. Muitos gerentes de projeto se aproveitam do pedido de mudança para ajustar sua vida em termos de prazo e orçamento, quando o projeto está atrasado ou com o orçamento estourado. Como?! Se um pedido de mudança apontar que vai levar 2 semanas para implementar, por exemplo, e ele estiver atrasado 3 semanas com o projeto, muitos GPs dirão ao cliente que para implementar essa mudança serão necessárias 5 semanas! Ou seja, a soma do tempo para o pedido em si mais o tempo atrasado. Zerou!

 E se a implantação do pedido for custar R$ 20.000,00 e ele tiver com o orçamento estourado em outros R$ 30.000,00, muitos GPs dirão ao cliente que irá custar R$ 50.000,00! Ou seja, a soma do custo do para implementar o pedido mais o orçamento estourado. Zerou também!

Nada mais está atrasado e nem orçamento estourado. Olha que maravilha!

Esses gerentes de projeto dizem: “Bem-vindo, aos Pedidos de Mudança. Eu os adoro!

Não recomendamos fazer isso, mas que muitos fazem, ah... isso fazem! Afinal de contas, um gerente de projetos deve observar o Código de Ética e Conduta profissional do Gerente de Projetos publicado pelo PMI.

Até a próxima semana!

Sobre o autor:

Robson Camargo, PMP, MBA, GWCPM é professor nos cursos de MBA das Principais Escolas de Negócio do País: FGV, Fundação Dom Cabral e FIA/USP com Certificação PMP – Project Management Professional emitida pelo PMI, MBA em Administração de Projetos pela FEA/USP e Master Certificate pela George Washington. Robson Camargo é autor do livro PM VISUAL e criador do Método PM VISUAL. Sua equipe realiza treinamentos e consultorias em empresas do Brasil e exterior. Está à frente da RC Business Solution Center, um Centro de Capacitação com um dos portfólios de treinamentos e consultorias mais completos do Brasil, na área de Gestão de Projetos e de Portfólio.

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* Esse texto é reedição do artigo publicado no meu canal Linkedin Pulse.